经济

　　江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
　　所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
　　上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。